Zanim zaczniesz czytać ten artykuł, proponuję krótką przechadzkę po własnym zakładzie i przeprowadzenie mini-ankiety. Zadawaj tylko jedno proste pytanie: „Co to jest system pomiarowy?” Bynajmniej nie sugeruję pogoni za uciekającymi wózkami widłowymi czy przerywania niezwykle ważnych obowiązków pracownikóm administracji. Zapytaj te osoby, które mają do czynienia z pomiarami, a więc operatorów, laborantów, metrologów i kontrolerów jakości. Gwarantuję, że na 10 odpowiedzi, każda będzie inna – oczywiście nie licząc stwierdzeń typu „Nie wiem”.

Pomijając odpowiedzi wskazujące na błogą niewiedzę, najczęściej spotkamy wyjaśnienie, że systemem pomiarowy to jakieś skomplikowane urządzenie do przeprowadzania pomiarów. Osoby bardziej świadome dodadzą, że jego istotnym elementem jest również sposób pomiaru. Jeszcze bardziej zaawansowani, którzy kiedyś próbowali rozszyfrować skrót GRR dorzucą, że na pomiar ma wpływ również sam człowiek trzymający w ręku suwmiarkę.
Każda z tych definicji jest gorszym lub lepszym przybliżeniem tego, co powinniśmy nazywać systemem pomiarowym. Czy jednak mogą nas one satysfakcjonować? Z pewnością nie.

Minęło już kilka lat odkąd napisałam swój pierwszy artykuł związany ze Specyficznymi Wymaganiami Klientów : „ Nie taki klient straszny jak go malują..". Tych parę lat pokazało i potwierdziło, jak ważnym z punktu widzenia każdej organizacji dostarczającej elementy na rynek motoryzacyjny jest znajomość wymagań klientów oraz jakie konsekwencje może przynieść ich nieznajomość lub kolokwialnie ujmując brak zainteresowania. Większość organizacji żyje w przekonaniu, że skoro już zdobyliśmy tego klienta, nie ma sobie czym zaprzątać głowy i nie warto przejmować się uwagami konsultantów bądź audytorów zewnętrznych.

Konieczność badania współczynników zdolności procesu jest w przemyśle motoryzacyjnym powszechnie znana. Ze względu na wymagania klienta zwykle niemożliwe jest zatwierdzenie procesu produkcyjnego, który nie wykazywałby wymaganej zdolności na poziomie 1,33 lub 1,67. Dlatego też dostawcy motoryzacji dokonują odpowiednich pomiarów i przedstawiają obliczone wyniki swoim klientom.

Niestety związane z tym obliczenia często są wykonywane bezrefleksyjnie, z użyciem dostępnych narzędzi informatycznych, i nie idzie za nimi dalsze wnioskowanie. A szkoda, gdyż we wspomnianych wskaźnikach kryje się wiele informacji o procesie, które odpowiednio wykorzystane mogą się stać cennym narzędziem do jego kontroli a w konsekwencji, również do sterowania.

Bogacenie się społeczeństw, technicyzacja, automatyzacja i komputeryzacja wywołują gwałtowny skok z jednej strony produktywności z drugiej zaś potrzeby nowego spojrzenia na przedsiębiorstwo – już nie tylko wydajność, ale jakość oferowanych produktów zaczynają stanowić o zdolności utrzymania się na rynku. Tak więc świat rozpoczyna ewolucję od Tylorowskiej epoki walki o wydajność do Demingowskiej epoki walki o jakość.

Jednym z podstawowych kryteriów doboru urządzenia pomiarowego do mierzonej charakterystyki jest stosowanie zasady „1 do 10”. Stwierdza ona, że rozdzielczość efektywna urządzenia pomiarowego powinna być co najmniej o rząd większa (czyli 10 razy) od szerokości przedziału tolerancji lub szerokości przedziału zmienności. Dociekliwy inżynier może zadać sobie pytanie, skąd to wymaganie oraz co oznacza słowo "lub" i którą z tych wartości wybrać? Odpowiedź staje się dosyć prosta, gdy wcześniej wyjaśnimy sobie, co jest celem całego procesu pomiarowego i w jaki sposób uzyskane dane pomiarowe wpływają na ocenę statystyczną procesu.

Wielu z nas, po ciężko przepracowanym tygodniu szuka spokoju i wyciszenia od problemów w pracy i życiu codziennym. Wsiadamy w samochód i jedzie poza miasto do lasu na łono natury. Las traktuje się, jako ogólnonarodowe dobro, które musimy chronić. Lasy chronione są przepisami administracyjnymi  m.in. poprzez wstrzymanie wyrębu w pewnych kompleksach (rezerwaty, parki narodowe) jak i kontrolę obrotu drewnem (koncesje na wyrąb, kontrola transportu, świadectwa pochodzenia surowca). Niestety, nadzór administracyjny nie zawsze jest skuteczny i musi być uzupełniany bardziej elastycznym mechanizmem uwzględniającym zasady rynku.

O czym myślisz kiedy kierujesz samochodem? Czy przez cały czas jesteś skupiony na prowadzeniu samochodu i bacznie zwracasz uwagę na innych uczestników ruchu drogowego? Nie sądzę... Podobnie jest z pracownikiem (operatorem) na linii produkcyjnej. Nie jest możliwe aby był on przez cały czas pracy skupiony na tym co robi i nie popełniał błędów. Wtedy wielu określa to zjawisko ludzkimi błędami wynikłymi z nieuwagi pracownika i niestety wielu menadżerów / inżynierów uważa, że powstałe w skutek tego wady wyrobów to wina pracownika... Nic bardziej błędnego!

Opis problemu, w metodyce Global 8D zwykle realizowany w kroku 2, jest jednym z kluczowych etapów w procesie rozwiązywania problemów. Etap ten, przez wielu traktowany jako bardzo prosty i nie wymagający specjalnego zaangażowania („przecież wiemy, w czym jest problem”) często decyduje o sukcesie bądź niepowodzeniu dalszych etapów rozwiązywania problemów - niewłaściwie lub lakonicznie opisany problem jest wielokrotnie powodem niepowodzenia podczas właściwej identyfikacji przyczyny problemu i w efekcie prowadzi do porażki w całości procesu 8D.

Z podejściem procesowym jest trochę tak jak z czarnymi dziurami. Wszyscy wiedzą, że istnieją, nikt ich jednak nie widział na własne oczy. Mimo to koncepcja ta, zachęcająca organizacje do postrzegania własnej działalności nie z perspektywy działów i jednostek organizacyjnych, lecz poprzez funkcjonujące w niej procesy oraz nakierowanie się na klienta, zyskuje coraz większą popularność. Obecnie często słyszymy menedżerów chwalących się, że w ich firmach dużą wagę przykłada się do zarządzania procesowego. Nic dziwnego - kierunek ten w dużym stopniu wyznaczają systemy zarządzania jakością (SZJ), a w szczególności norma ISO 9001, która w kilku miejscach wspomina wprost o konieczności definiowania procesów, zarządzania nimi, określaniu wzajemnych relacji itp.