CSR jako kluczowy element systemu zarządzania jakością

Minęło już kilka lat odkąd napisałam swój pierwszy artykuł związany ze Specyficznymi Wymaganiami Klientów : „ Nie taki klient straszny jak go malują..". Tych parę lat pokazało i potwierdziło, jak ważnym z punktu widzenia każdej organizacji dostarczającej elementy na rynek motoryzacyjny jest znajomość

 wymagań klientów oraz jakie konsekwencje może przynieść ich nieznajomość lub kolokwialnie ujmując brak zainteresowania. Większość organizacji żyje w przekonaniu, że skoro już zdobyliśmy tego klienta, nie ma sobie czym zaprzątać głowy i nie warto przejmować się uwagami konsultantów bądź audytorów zewnętrznych. Minęło już kilka lat odkąd napisałam swój pierwszy artykuł związany ze Specyficznymi Wymaganiami Klientów: „ Nie taki klient straszny jak go malują..". Tych parę lat pokazało i potwierdziło, jak ważnym z punktu widzenia każdej organizacji dostarczającej elementy na rynek motoryzacyjny jest znajomość wymagań klientów oraz jakie konsekwencje może przynieść ich nieznajomość lub kolokwialnie ujmując brak zainteresowania. Większość organizacji żyje w przekonaniu, że skoro już zdobyliśmy tego klienta, nie ma sobie czym zaprzątać głowy i nie warto przejmować się uwagami konsultantów bądź audytorów zewnętrznych.

Ale wróćmy do roku 2007, kiedy to pierwszy raz zajęliśmy się tym tematem. Początkowo wystarczało jedno- lub dwudniowe szkolenie, które pokazywało znaczenie, ważność i ogrom wymagań klientów. Dotyczyło to zwłaszcza tzw. OEM-ów (z ang. Orginal Equipment Manufacturer, czyli np. VW, GM, Ford, PSA, Fiat etc.). Dzisiaj większość organizacji już wie, że dwudniowe szkolenie nie załatwia tematu i że potrzeba czasu, bardzo dużo czasu, aby przejść drogę od świadomości aż po wdrożenie i nadzór. Mimo to w dalszym ciągu obserwujemy brak świadomość, że wymagania specyficzne dotyczą całości funkcjonowania organizacji a nie tylko pionu technicznego i działu jakości. Chociaż coraz częściej dostrzega się, że wymagania te dotyczą również obszarów logistyki i zakupów, ale to wciąż zbyt mało...

Sytuacja ta rzutuje również na rozwój i pogłębianie wiedzy w obszarach wymagań poszczególnych klientów. Już nie wystarcząją informacje publikowane na stronach IATF-u (www.iatfglobaloversight.org) w zakładce CSR. Wiemy już, że aby poznać wymagania danego klienta, należy sięgnąć po dokumenty niższego rzędu (n-poziom). To z kolei generuje całą strukturę dokumentacji, która wymaga analizy i z którą wiele organizacji nie potrafi sobie poradzić.

Z problemami związanymi z analizą, wdrożeniem i przełożeniem wymagań klientów na całość organizacji spotykamy się na co dzień. Istnieją już na rynku narzędzia, które można uznać za dobre i pomocne w tym procesie. Ale każde, nawet doskonałe rozwiązanie rodzi konkretne konsekwencje dla organizacji, w postaci konieczności zaangażowania personelu, kosztów a przede wszystkim czasu. Żadna baza danych czy też „matryca wymagań" nie udzieli odpowiedzi na pytanie : czy moja organizacja wdrożyła odpowiednie wymagania, na jakim poziomie jesteśmy itp. Wniosek jest jeden: aby CSR-y prawidłowo funkcjonowały w organizacji, musi nimi żyć cała organizacja a nie pojedyncze osoby, na które próbuje się przerzucić odpowiedzialność za zarządzanie tymi wymaganiami.

Zapytacie o korzyści wynikające z dobrego zaimplementowania CSR-ów. Jest ich wiele: począwszy od fazy ofertowania, w której to na podstawie znajomości wymagań globalnych klienta można wynegocjować najlepsze rozwiązania lub zaproponować własne (znane, ustandaryzowane). Poprawne uwzględnienie CSR-ów ma również niebagatelne znaczenie dla fazy projektowania produktu, procesu aż po produkcję seryjną i jej nadzór. Niedopatrzenia na każdym z tych etapów mogą w konsekwencji rodzić ogromne problemy we współpracy z klientem, a co za tym idzie – nieprzewidziane koszty. Prawidłowość wdrożenia specyficznych wymagań klienta zależy przede wszystkim od organizacji, od WAS, od każdego z nas - jeśli oczywiście pozostało w nas jeszcze odrobinę motywacji wewnętrznej, aby zająć się tym złożonym i żmudnym zagadnieniem.

 

Anna Warzecha