Grupy procesów

Nowość: Ze względu na duże zainteresowanie poprzednim artykułem z tej tematyki oraz uwzględniając fakt, że w nowym standardzie IATF 16949 wprowadzono dość istotne zmiany w zakresie przeglądu zarządzania, w niniejszym artykule chciałbym omówić te różnice oraz ich praktyczne konsekwencje.

Nie będę już wracał do rozwijania tezy przedstawionej w poprzedniej edycji tego artykułu (zobacz tutaj) iż jedną z największych bolączek systemów zarządzania jest zbyt małe zaangażowania najwyższego kierownictwa. Warto jednak dodać, że nowy standard znacząco podnosi wymagania w tym zakresie wprowadzając pojęcie „przywództwa” Najwyższego Kierownictwa (punkt 5.1 standardu), którego to częścią jest oficjalne powołanie „Właścicieli Procesów” (5.1.1.3) rozumiejących swe role (czytaj: mających określone zakresy obowiązków i uprawnień) i posiadających jasno zdefiniowane kompetencje (7.2).

Sygnały z rynku, które docierając do nas w postaci zwiększonej liczby zapytań ofertowych o szkolenia dla kadry zarządzającej, świadczą o tym, że świadomość takiej potrzeby staje się coraz większa, ale ad vocem.

W nowym standardzie wymagania dotyczące przeglądu zarządzania (PZ) zostały przeniesione do rozdziału 9 Ocena wyników (9.3). Dalej pozostaje aktualne wymaganie, aby najwyższe kierownictwo (9.3.1) prowadziło przeglądy systemu zarządzania jakością w zaplanowanych odstępach czasu, aby zapewnić jego stosowność (suitability), odpowiedniość (adequacy) i skuteczność (effectiveness).

Chcąc wyjaśnić powyższe pojęcia musimy najpierw doprecyzować, czym jest system zarządzania jakością (SZJ). Zwykle w organizacjach nie jest to dobrze rozumiane. Bardzo często doświadczam tego niezrozumienia, gdy na audytach lub szkoleniach zadaję pytanie: „Proszę mi wyjaśnić co to znaczy SZJ?”. Proponowane odpowiedzi pozostawiają wiele do życzenia. Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, obecnie opisane w punkcie 4.4.1 normy ISO 9001 zatytułowanym „System zarządzania jakością i jego procesy”, jeszcze mocniej niż poprzednio podkreślają, że modelem funkcjonowania organizacji jest model procesowy. Natomiast dwa nowe wymagania – zakresy obowiązków i uprawnień w procesach (czytaj: dla ról procesowych) (4.4.1.e) oraz analiza ryzyka w procesach (4.4.1.f) znacząco podnoszą poprzeczkę w odniesieniu do oczekiwanego poziomu zaawansowania podejścia procesowego.

Oczywiście nie zapominajmy, że przemysł motoryzacyjny równolegle rozwija interpretacje tego zagadnienia (jak chociażby powszechnie już znany model „żółwia”), które określane są pojęciem Automotive Process Approach (APA), czyli motoryzacyjne podejście procesowe. Innymi słowy, istotą SZJ jest organizacja zarządzana nie poprzez strukturę hierarchiczną lecz procesową – za pomocą procesów pogrupowanych w 3 kategoriach – procesów zarządczych, realizacji wyrobu i pomocniczych (wynika to m.in. z 5.1.1.2).

Grupy procesów

 To zagadnienie jest okazją do kolejnej dygresji na temat niejednoznacznego grupowania procesów przez organizacje, co widoczne jest w opracowaniu nazywanym mapą procesów. Spotykane w praktyce rozwiązania bywają co najmniej zaskakujące. Wynika to z faktu, że zdecydowana większość firm nie ma jasno określonych kryteriów, według których powinna następować taka alokacja procesów w poszczególnych grupach. w rezultacie można przypuszczać, że cały ten proces ma często charakter mocno przypadkowy.

Przypomnijmy więc model wypracowany w ciągu kilkunastu ostatnich lat przez firmę PRONOST, który staramy się wdrażać w trakcie działań konsultacyjnych. Przypisanie procesu do określonej grupy powinno odbywać się po zastosowaniu następujących kryteriów:


1. Procesy zarządzania to decydowanie o zasobach organizacji (strategii, celach, ludziach, infrastrukturze, informacji). Bez nich organizacja nie będzie działać. Tak więc na przykład umieszczanie procesu zarządzania zasobami ludzkimi w grupie procesów pomocniczych jest błędem.

2. Procesu realizacji wyrobu to wszystkie procesy konieczne do dostarczenia klientowi wyrobu; bez któregokolwiek z nich nie będziemy w stanie tego wyrobu dostarczyć. Przyjmując takie rozumowanie umieszczanie procesu zakupowego w procesach pomocniczych jest błędem.

3. Procesy pomocnicze to takie procesy, o których można powiedzieć, że gdyby wszystko było idealne, to byłyby one niepotrzebne, a więc na przykład przypisanie procesu Finanse do grupy procesów pomocniczych byłoby błędem.

Grupy procesów

 

Podsumujmy więc czym jest SZJ:


System Zarządzania Jakością to ZBIÓR PROCESÓW

a więc

Organizacja to ZBIÓR PROCESÓW

Dokumentacja, cele, mierniki, zasoby, aktywności, plany działań - wszystko to musi być rozumiane jako elementy powiązane z procesem. Zaś powyższa logika musi być podstawą rozumienia przez najwyższe kierownictwo sposobu działania organizacji. (Zachęcamy do czytania innych publikacji o wdrażaniu podejścia procesowego na stronach www.pronost.pl).

Wróćmy zatem do pojęć zawartych w definicji. Jak rozumieć stosowność (suitability), odpowiedniość (adequacy), skuteczność (effectiveness) Systemu Zarządzania Jakością? Tych trzech terminów nie należy odczytywać jako alternatywnych określeń tego samego wymagania, lecz jako trzy komplementarne pojęcia pozwalające oceniać system zarządzania jakością.

Odpowiedniość (adequacy) jest zdolnością SZJ=PROCESÓW do dostarczania produktów i usług spełniających wymagania norm, standardów, klienta, organizacji i regulacji prawnych. w tym przypadku najlepszą miarą jest ocena celów wyników jakościowych, logistycznych czy wewnętrznych mówiąca o stopieniu spełnienia wymagań produktów.

Stosowność (suitability) jest zdolnością SZJ=PROCESÓW do utrzymywania bieżących wyników (osiągów) procesów. Brak stosowności systemu może na przykład oznaczać, że organizacja nie ma wystarczających zasobów (ludzi, infrastruktury) by zapewniać właściwe wyniki zarówno z punktu widzenia klienta jak i udziałowców. Najlepszą miarą stosowności są trendy wyników jakościowych, logistycznych czy wewnętrznych.

Skuteczność (effectiveness) to zdolność SZJ=PROCESÓW do spełniania zmieniających się oczekiwań organizacji, klienta i stron trzecich. Koncepcja ta czasem nazywana jest adaptowalnością. Bardzo trafnie ujmuje to poniższa sentencja: robienie rzeczy dobrze nie zawsze znaczy robienie dobrych rzeczy. Tu najlepszą miarą będzie szeroka ocena satysfakcji klienta odnosząca się do aspektów komercyjnych, projektowych, jakościowych i logistycznych.

Tak więc najwyższe kierownictwo w ramach PZ zobowiązane jest (9.3.1) do odniesienia się do powyższych aspektów (czytaj: musi je ocenić). Innymi słowy, konieczne jest stwierdzenie, w jakim stopniu wypełniamy wymagania (adequacy), w jakim stopniu utrzymujemy wyniki (suitability) i jak skutecznie reagujemy na zmienność (effectiveness). Gdzie? Oczywiście w systemie zarządzania jakością, czyli w procesach.

Drugim i jednocześnie nowym wymaganiem jest, aby było powyższa ocena była powiązana ze strategicznymi kierunkami rozwoju organizacji. Inaczej mówiąc musi istnieć jasny związek pomiędzy strategią organizacji (celami strategicznymi), a celami mierników w procesach. Może to np. być realizowane poprzez metodykę zrównoważonej karty wyników balanced scorecard (BSC) lub jakąkolwiek inną metodę obrazującą to powiązanie. IATF 16949 wymaga, aby przeglądy zarządzania odbywały się w zaplanowanych odstępach czasu. Przegląd zarządzania musi być realizowany minimum raz do roku, ale częstotliwość MUSI być zwiększana na bazie oceny ryzyk związanych ze spełnieniem wymagań klienta oraz skutków wewnętrznych i zewnętrznych zmian wpływających na SZJ organizacji i osiąganych wyników.

Jaki więc odstęp czasu jest adekwatny z punktu widzenia organizacji? Patrząc z punktu widzenia szybko zmieniającej się rzeczywistości, wymagań klientów (np. wymaganie specyficzne Forda, mówiące o comiesięcznym przeglądzie) i różnego rodzaju interpretacji IATF, należy przyjąć większą częstotliwość przeglądów, na przykład co 3 lub 6 miesięcy.

Poniższy rysunek obrazuje opisaną logikę działania. Przegląd zarządzania powinien zbierać wyniki z oceny bieżącego funkcjonowania procesów, zarówno w perspektywie miesięcznej – ocena bieżących wyników wraz z korekcją, jak i w perspektywie dłuższej – np. kwartalnej czy półrocznej, pozwalającej przyjrzeć się procesom (zwłaszcza ich trendom) z większej perspektywy czasowej.

Należy mocno podkreślić, że kluczowa jest tu rola właścicieli procesów, których zadaniem jest zarówno monitoring jak i zarządzanie, a więc między innymi decydowanie o zasobach potrzebnych dla zmian, co z kolei powinno być formalizowane w postaci planów działań, zarówno korekcyjnych, korygujących, ale z punktu widzenia idei normy przede wszystkim doskonalących.

Podsumujmy zatem dotychczasowe ustalenia:

Przegląd zarządzania jest strategicznym narzędziem dla najwyższego kierownictwa pozwalającym ocenić, z jednej strony, gdzie jesteśmy jako organizacja (jakie są bieżące wyniki naszego funkcjonowania), z drugiej zaś ocenić potrzebę doskonalenia, zmian, zwiększenia/redukcji zasobów dla poprawy efektywności naszych działań. Przeglądy te są potwierdzeniem zaangażowania najwyższego kierownictwa w tworzenie i doskonalenie SZJ.

Dobry przegląd zarządzania procesowo zorientowanego SZJ musi zawierać komplet danych wejściowych - powinny być one przygotowane w czytelnej i zwartej formie, każdy z nich najlepiej w kilku-, kilkunastoslajdowej prezentacji obejmujących poniższe elementy.

Dane wejściowe na przegląd zarządzania

<th " title="Field #5">Przykładowa dokumentacja

NrISO i IATFWymaganieKomentarz
1  9.3.2.a Status działań z poprzedniego przeglądu Muszą zostać podsumowane działania z poprzedniego przeglądu zarządzania z określeniem statusu – np. ile zamkniętych lub nie, ile w terminie, ile przekroczyło termin o 10 albo 30 dni, ile powtórzonych itd. 
Jeśli działania nie zostały zakończone należy je uaktualnić i włączyć w bieżące działania.

Plan działań z możliwością filtrowania różnych typów działań – Doskonalące (OFI), Korekcyjne, Korygujące, Zapobiegawcze (związane z oceną ryzyk) itp.z możliwością podziału na procesy / obszary tematyczne wraz ze statusami.

(Excel / baza danych proACTION)

PRONOST poleca swoje autorskie rozwiązanie – bazę danych proACTION, które powala nadzorować działania z różnych obszarów i perspektyw w jednym miejscu. Więcej tutaj

2  9.3.2.b Zmiany wewnętrznych i zewnętrznych aspektów istotnych dla SZJ   To wymaganie jest powiązane z nowym elementem standardu ISO pkt. 4.1 Rozumienie organizacji i jej kontekstu.

Wymaganiem jest monitorowanie i przegląd informacji dotyczących wewnętrznych  i zewnętrznych aspektów istotnych dla organizacji. 

Wskazana byłaby rewizja istniejącego kontekstu organizacji uwzględniająca te zmieniające się czynniki.

Rewizja / przegląd dokumentu – „Kontekst organizacji”
3  9.3.2.c Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

(podpunkty 1-7)

Intencją tego wymagania jest przedstawienie zwizualizowanych mierników dla procesów i analiz z różnych stron (np. pareto).

Wizualizacja ta musi obejmować okres od ostatniego audytu (patrz Rules pkt. 5.7.1.c) czyli 12 miesięcy.

Dobrą praktyką jest standaryzacja wizualizacji mierników (rolujący wykres danych, z celem i trendem) pozwalająca w dowolnej chwili obserwować i dokonywać oceny „rolującego” odcinka czasu czy to 12, 6 czy 18 miesięcznego zarówno z perspektywy celu jak i trendu.
Sposób analizy danych został istotnie podkreślony w zakresie punktu IATF 9.1.3.1 koncentrując się na ocenie trendów.

Nie zapomnijmy również o dwóch perspektywach pomiaru wg IATF 5.1.1.2 – skuteczność i efektywność, gdyż mierniki (i cele) w każdym procesie muszą być według nich ocenione.

Skuteczność w normie definiowana jest jako stopień w jakim osiągnięto cel (np. 100 % terminowość dostaw / zrealizowany plan produkcyjny), zaś efektywność to nakłady na osiągnięcie tego celu (np. ilość dostaw specjalnych, czy koszty dostaw specjalnych / ilość nadgodzin lub koszty złomu w trakcie realizacji planu).

Powyższe uwagi mają zastosowanie do wszystkich poniższych elementów z zakresu punktu 9.3.2.c.

Wizualizacja mierników i analiz podzielone na procesy organizacji.

(Excel / baza danych proRATE)

PRONOST poleca swoje autorskie rozwiązanie – bazę danych proRATE, która pozwala na automatyczne nadzorowanie wielu różnych mierników organizacji w jednym miejscu.Więcej tutaj.

 

 

 

4  9.3.2.c.1 Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Satysfakcji klienta
Najczęstszym błędem realizacji tego wymagania jest skupianie się tylko na ocenie percepcji klienta. 

Ocena satysfakcji klienta (jako miara) została zdefiniowana w wymaganiach punktu ISO 9.1.2 gdzie największy nacisk jest położony właśnie na perspektywę percepcji (mogą to mierzyć ankiety czy informacje zwrotne od klienta jak karty wyników dostawcy (Scorecards), rozmowy z klientem, reklamacje gwarancyjne itp.).

Wymagania IATF 9.1.2.1 dodają do tej oceny wiele innych różnych wewnętrznych mierników organizacji (ppm-0km, ppm-z terenu, reklamacje, zwroty od dealerów, zwroty gwarancyjne, zwroty z terenu, akcje nawrotowe, terminowość dostaw, dostawy specjalne, statusy specjalne) oraz nakazują dodania dalszych elementów ocen (jak np. koszty napraw, złom itp.) 

Dopiero te dwie perspektywy sumarycznie razem tworzą ocenę Customer Satisfaction, którą ma mierzyć organizacja. 

Ma to być jedna z kluczowych ocen nadzorowanych przez Najwyższe Kierownictwo  gdyż zgodnie z ISO 5.1.2 odpowiada ono za utrzymywanie jego wzrostu.

Dobrą praktyką jest stosowanie wykresów radarowych czy zbiorcza ocena ważona, co pozwala syntezować różne mierniki  zorientowane na klienta z poszczególnych obszarów organizacji, a tym samym dokonywać oceny zbiorczej oraz dalszej analizy trendów. 

Analiza satysfakcji klienta (rozumiana jako synteza wielu różnych mierników) dla poszczególnych klientów.

(Excel / baza danych proRATE)

IATF 9.3.2.1.f Satysfakcja klienta
5 9.3.2.c.1

Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Informacji zwrotnej od stron zainteresowanych

Kolejne nowe wymaganie ISO 9001.

Organizacja musi monitorować i dokonywać przeglądu informacji zwrotnej od stron zainteresowanych (np. realizacji ich wymagań). 

Oczekiwaniem jest rewizja istniejącej listy stron zainteresowanych i ich wymagań uwzględniająca zmieniające się czynniki i stan realizacji wymagań.

Rewizja listy stron zainteresowanych i ich wymagań.

(Word, Excel / baza danych)

6 9.3.2.c.2 Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Zakresu w jakim cele jakości zostały osiągnięte

Cel jest wynikiem, który ma zostać osiągnięty. Ten wymów norma ISO 9001 w punkcie 6.2.1 interpretuje jako odnoszący się do funkcji, poziomów i procesów organizacji.

Możemy zdefiniować pięć poziomów, w których należy ustalić cele dla nadzoru i poprawy działania organizacji:

1. Poziom biznesowy, w którym cele (strategiczne) są dla całego przedsiębiorstwa aby  umożliwiać realizację jego wizji.

2. Poziom procesu, w którym cele dotyczą konkretnych procesów umożliwiając realizację celów biznesowych.

3. Poziom produktu lub usługi, w którym cele dotyczą konkretnych produktów lub usług w zakresie spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów.

4. Poziom departamentu lub funkcji, w którym cele są dla elementu hierarchii organizacji aby umożliwić realizację celów biznesowych.

5. Poziom osób, w którym cele służą rozwojowi kompetencji indywidualnych.

Oczywiście znowu nie należy zapominać, że punkty IATF 9.3.2.1.b i c dodatkowo wprowadzają konieczność rozdziału oceny procesów (a więc przede wszystkim ich celów) na 2 kategorie – skuteczności i efektywności.

Podstawą oceny jak definiuje to wymaganie muszą być aktualne cele i to w jakim zakresie zostały one osiągnięte (jak np. wymaganie IATF 9.3.2.1.g odnośnie osiągniętych celów utrzymania ruchu).

Najlepiej byłoby to ująć na wykresie radarowym pokazując % stopień osiągnięcia celów czy też sumarycznego podsumowania za 12 miesięcy – np. % procesów z osiągniętym celem do całkowitej ilości procesów, odpowiednio dla wymienionych wyżej 5 poziomów.

Jako minimum (wynika to z wymagań) muszą być ocenione pierwsze 3 poziomy, a więc biznes, procesy i produkt.

Dodać możemy też dalsze elementy oceny – czy cele są właściwe, adekwatne i czy należy dokonać ich zmiany.

Efektem oceny osiągnięcia celów powinna być redefinicja celów na następny okres np. nowe wydanie „matrycy celów” (czy jakiegokolwiek innego dokumentu gromadzącego cele organizacji).

Wizualizacja osiągania celów – karty wyników, r-charty.

Matryca celów podzielona na mierniki w  procesach organizacji oraz skuteczność i  efektywność ze statusem osiągnięcia celu.

(Excel / baza danych proRATE)

 

IATF
9.3.2.1.b

Pomiary skuteczności procesów
IATF 9.3.2.1.c Pomiary efektywności procesów
IATF 9.3.2.1.g Przegląd wyników w stosunku do celów utrzymania ruchu
7  9.3.2.c.3 Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Procesów

Organizacja=PROCESY

Muszą zostać przeanalizowane mierniki wszystkich procesów organizacji. Jednak kluczowa jest  perspektywa tej oceny.

Aby ocenić proces (czyli zmienność która dokonuje się w czasie) podstawą tej oceny musi być ocena trendów (patrz IATF 9.1.3.1), obejmująca (patrz Rules pkt. 5.7.1.c) 12 miesięcy funkcjonowania od ostatniego audytu (a nie np. rok 2014 i osobno 4 miesiące roku 2015)

Tak więc aby właściwie pokazać ocenę procesu (czytaj trendu procesu), najlepiej byłoby wprowadzić „status trendu” jako standardowy element oceny miernika - np. za pomocą „świateł drogowych” – czerwone, żółte, zielone. 

Poza tym powinno się dokonać podsumowania globalnego zestawienia trendów dla wszystkich procesów za 12 miesięcy - np. % procesów z pozytywnym trendem do całkowitej ilości procesów.

Wizualizacje mierników procesów organizacji – podzielone na procesy, z oceną trendów i podsumowaniem

(Excel / baza danych proRATE)

8  

9.3.2.c.3
(cd.)

Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Zgodności wyrobów i usług

Warto zauważyć, że jest to wymaganie bardzo słabo rozumiane (i dokumentowane w przeglądzie zarządzania) przez organizacje.

Jeżeli chodzi o zgodność wyrobu, należy globalnie ocenić, czy produkty spełniają założenia, projektowe i produkcyjne.

Stan zgodności wewnątrz organizacji (np. problemy walidacyjne związane z prototypami, % wadliwość wewnętrzna – złom, przeróbki i naprawy, ppm wewnętrzne) i na zewnątrz organizacji (ilości sztuk zareklamowanych, % sztuk zareklamowanych, ppm zewnętrzne, akcje nawrotowe, zwroty gwarancyjne) musi być analizowany. 

Szczególny nacisk na analizę zgodności produktu w kontekście wadliwości zewnętrznej kładzie wymaganie IATF 9.3.2.1.k, mówiące o konieczności analizy danych z terenu oraz ich wpływu na bezpieczeństwo oraz środowisko.

Dobra praktyką analizy w tym względzie to stosowanie wykresów typu „radar” czy zbiorcza ocena ważona, które pozwalają syntezować różne mierniki  zorientowane na zgodność wyrobu z różnych obszarów organizacji i dokonywać oceny zbiorczej co pozwala na dalsze analizy trendów.

 

Analiza zgodności wyrobu (rozumiana jako synteza wielu różnych mierników) dla perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej.

(Excel / baza danych proRATE)

 

  IATF 9.3.2.1.d Zgodność wyrobu
 9.3.2.c.4 Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Niezgodności

Niezgodności generowane w organizacji mogą posiadać różne konsekwencje. 

Mogą być to reklamacje zewnętrzne (jak zwroty gwarancyjne, zwroty z pola, zwroty od dealerów, akcje nawrotowe, statusy specjalne), wewnętrzne (jak przeróbki, naprawy czy złom) oraz zdefiniowane w wyniku innych sygnałów wejściowych.

Analiza z uwzględnieniem powyższego podziału niezgodności musi pokazywać np. ilości, powtórzenia, rodzaje ważności (mała, duża, krytyczna, niekrytyczna czy CSL1, CSL2, NBH itp.),

Istotnym wymaganiem ze strony IATF (patrz IATF 9.3.2.1.a) jest przedstawienie raportu z ocen koszów niezgodności – czytaj złej jakości.

Podstawowy podział kosztów złej jakości jest następujący:

- wewnętrzne - koszty wad, sortowań, napraw, strat capacity, zużytej energii itp. i

- zewnętrzne - koszty obsługi reklamacji, kar, kosztów zareklamowanych części, zwrotów gwarancyjnych itp.

Dodatkowo koszty zewnętrzne należało by  rozdzielić na koszty „od strony klienta” i koszty „od strony dostawców”.

W tym obszarze nowym wymaganiem IATF 16949 jest analiza zwrotów gwarancyjnych, która musi być jasno przedstawiona w zakresie analizy niezgodności. (W wycofanej normie ISO/TS 16949 pojęcie „warranty” było przywołane tylko w dwóch miejscach w uwagach.)

Następnie natrafiamy na cały akapit (patrz IATF 10.2.5) mówiący o konieczności implementacji procesu zarządzania zwrotami gwarancyjnymi włącznie z metodyką NTF (not trouble found) w przypadkach, gdy organizacja jest odpowiedzialna za zwroty gwarancyjne, oraz konieczność ich monitorowania w zakresie oceny satysfakcji klienta (IATF 9.1.2.1) i monitorowania dostawców (IATF 8.4.2.4).

Ocenie podlegać powinny zarówno osiągnięcia celów jak i trendy. 

Wyselekcjonowane mierniki przedstawiające analizę niezgodności z uwzględnieniem kosztów złej jakości

(Excel / baza danych proRATE)

IATF 9.3.2.1.a Koszty złej jakości (koszty wewnętrznych i zewnętrznych niezgodności)
10

9.3.2.c.4
(cd.)

Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Działań korygujących

Wymaganie to jest kontynuacją analizy niezgodności (patrz punkt 9) ale też analizy audytów (patrz punkt 12) i zakłada, że zostanie przedstawione globalny stan (status) prowadzonych działań korygujących.

Niezgodności których konsekwencją są reklamacje zewnętrzne, wewnętrzne, ale też niezgodności w wyniki audytów wewnętrznych (systemu, procesu wytwarzania, wyrobu, LPA, CQI-9 itp.), dostawców, klienta czy jednostek certyfikujących, i te zdefiniowane w wyniku innych sygnałów wejściowych muszą być objęte działaniami korygującymi (patrz ISO 10.2.1), a motoryzacja wymaga stosowania w tym względzie udokumentowanego procesu rozwiązywania problemów „solving problem” (patrz IATF 10.2.3). 

Nie można więc przedstawiać analizy tylko dla działań po audytach wewnętrznych (co często jest praktykowane w organizacjach). Wymaganie to odnosi się do wszystkich prowadzonych wewnątrz organizacji działań korygujących.

Organizacja musi podsumować wszystkie prowadzone działania z określeniem statusu – np. % działań zamkniętych, % działań nie w terminie do 10 dni, 30 itd., % działań nieskutecznych (powtórzonych) itp. Oczywiście podsumowanie powinno dawać możliwość filtrowania po perspektywach przywołanych powyżej.

 

Analiza statusów działań, Pareto i inne dla poszczególnych typów zagadnień.

(Excel / baza danych proACTION, proRATE)

11  9.3.2.c.5

Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Wyników monitorowania i pomiarów

Omawiające to wymaganie mam mieszane uczucia. Analizowałem je z kilkoma kolegami po fachu, również audytorami IATF :-), i szczerze mówiąc nie mam jasno wyrobionej opinii na ten temat, zaś "ustawodawca" nie daje żadnych interpretacji w tym zakresie, jak zresztą w stosunku do wielu innych wymagań :-(.  

No bo niby czym różni się to wymaganie od pomiaru procesów (9.3.2.c.3) czy zakresu w jakim cele jakości zostały osiągnięte (9.3.2.c.2)?

Kluczem do zrozumienia tego punktu wydaje się pierwszy element – monitorowanie.

Zgodnie z ISO 9000 monitorowanie (3.11.3) to - ustalenie (3.11.1) statusu systemu (3.5.1), procesu (3.4.1), produktu (3.7.6), usługi (3.7.7) lub działania. Bo przecież pomiary mamy dość dobrze „ogarnięte” przez mierniki oceniające wiele różnych perspektyw organizacji (ISO 9000 definiuje mierzenie (3.11.4) jako - proces (3.4.1) mający na celu ustalenie wartości).

Tak więc koncentrując się na monitorowaniu należałoby oczekiwać analizy odwołującej się do miejsc, w których norma wymaga monitorowania - ISO 9001 oczekuje od organizacji określenia, co będzie monitorowane (9.1.1.a), natomiast IATF odwołuje się do tej definicji ponad kilkadziesiąt razy – na przykład gdy mówi o strategii monitorowania charakterystyk specjalnych (IATF 9.3.3.3.b), monitorowania dostępności czy użycia odpowiednich zasobów pomiarowych (ISO 8.5.1.b).

Analiza aspektów monitorowania wraz ze statusem.

(Excel / baza danych proACTION, proRATE)

12  9.3.2.c.6 Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Wyników audytów

Jak sama nazwa wskazuje, przedstawione mają być wyniki audytów, nie tylko to co bardzo często jest przedstawiane – terminowość realizacji audytów.

Terminowość jest oczywiście jednym z mierników nowego wymagania IATF 9.2.2.1 – przeglądu skuteczności programu audytów. Innymi miarami tego wymagania mogą być np. terminowość przygotowania raportów przez audytorów, zamykania niezgodności itp. 

IATF wymaga wykonywania 3 typów audytów wewnętrznych: systemu, procesu wytwarzania i wyrobu oraz audytów dostawców, które mogą być również realizowane w tych 3 perspektywach.

Wyniki audytów Systemu:

To wymaganie ściśle musi być powiązane z wizją Organizacja=PROCESY=SZJ.

Wszystkie wymagania (czytaj wymagania standardu IATF + CSR + wszelkie inne dodatkowe wymagania) muszą być powiązane z procesami organizacji i audytowane w procesach.

Tak więc analiza wyników to np. pareto – rodzajów niezgodności po procesach, niezgodności po punktach normy, ilościach niezgodności po procesach, powtórzenia w występowaniu niezgodności itp.

Wyniki audytów Procesu Wytwarzania:

Aby właściwie realizować to wymaganie musimy dobrze rozumieć co to znaczy audyt procesu wytwarzania.

Procesy wytwarzania to procesy technologiczne realizowane w procesie produkcyjnym np. cięcie, gięcie, spawanie itp.

Wymogiem normy 9.2.2.3 jest aby audyt ocenił skuteczność i efektywność (nowość !!!) tych procesów. (np. skuteczność cięcia – ppm, scrap, rework, i efektywność – koszty scrapu, koszty reworku, koszty selekcji itp.)

Norma nie definiuje sposobu prowadzenia audytu. Może to być model używany przez organizację czy popularny model niemiecki - VDA6.3. Jednak Pamiętajmy że wynik musi uwzględniać ocenę skuteczności i efektywności (odpowiednio np. cięcia, gięcia, spawania itp.)

Wyniki audytów Wyrobu:

Audyt dotyczy oceny stopnia zgodności wyrobu z założonymi wymaganiami.

Musimy przyjąć logiczne założenie że WYRÓB=CHARAKTERYSTYKI. a więc oceniać należy np. czy wybrane charakterystyki wyrobu (IATF zrezygnował z konieczności mierzenia wszystkich ch-k – czego i tak wiele organizacji nie realizowało) mieszczą się w założonej tolerancji, czy też oczekiwanym kanale zmienności Cpk.

Najczęściej prezentowanym wynikiem audytu wyrobu jest ocena OK/NOK.

Jednak jeśli odniesiemy się do założeń VDA6.5, czy teraz samych wymagań tego standardu IATF 9.3.2.c, to musimy ocenić trendy z audytu wyrobu tak więc wynik oceny musi być „variability” aby móc to robić.

Dobrą praktyką jest ocena bliskości wyniku (dla mierzonej charakterystyki) od nominału co pozwala ocenić tak zwany potencjał jakości.

Ponadto należy pamiętać iż wymaganie to dotyczy wszystkich innych realizowanych w organizacji audytów, na przykład audytów klienta, dostawców, jednostek certyfikujących, 5S, LPA itp.

Analiza miernikowa,  Pareto i inne dla poszczególnych typów audytów

(Excel / baza danych proACTION, proRATE)

IATF 9.2.2.1 Przegląd skuteczności programu audytów
13 9.3.2.c.7

Informacje o wynikach, skuteczności i trendach:

Wyników zewnętrznych dostawców

To zupełnie nowe wymaganie w standardzie IATF.

Należy przedstawić analizę wyników dostawców. Najczęściej jest to realizowane za pomocą tabel zestawiających wyniki wszystkich dostawców wraz z ocena sumaryczną dla danego dostawcy (np. Vendor Rating).

Celem działań związanych z dostawcami jest oczywiście to, aby wszyscy dostawcy byli w „kategorii A” (jaki % dostawców jest w grupie A), jednak oczekiwane są również dalsze dodatkowe analizy np. top 5 najgorszych dostawców (kosztowo, ilościowo, czasowo).

 

Ocena dostawców i dodatkowe analizy.

(Word, Excel / baza danych proRATE)

14 9.3.2.d Adekwatność zasobów

Informację wejściową muszą dostarczyć właściciele procesów. To oni odpowiadają za zarządzanie swoimi procesami, a więc i za analizy w zakresie potrzeb związanych z zasobami.

Realizacją wymagania będzie analiza wykorzystania ale przede wszystkim potrzeb w zakresie zasobów infrastrukturalnych (np. potrzeba nowego oprogramowanie firmy PRONOST) i ludzkich (np. potrzeba zatrudnienia audytora dostawców)

Dane te będą stanowiły dla Najwyższego Kierownictwa podstawę do podjęcia decyzji o priorytetach.

Analiza wykorzystania i potrzeb zasobów infrastruktury i ludzi.

(Word, Excel / baza danych proACTION)

15 9.3.2.e Skuteczność działań w odniesieniu do ryzyk i szans

Kolejne nowe wymaganie w normie. Analiza ryzyka ISO 6.1 staje się jednym z najbardziej istotnych elementów systemowego podejścia do zarządzania.

Informacji wejściowych do PZ muszą dostarczyć właściciele procesów.

Istotą tego wymagania jest podsumowanie jak przeprowadzona analiza ryzyka i podjęte w związku z nią działania zapobiegawcze w procesach były skuteczne.

Należało było by pokazać analizę podsumowującą - czy ryzyka wystąpiły ? czy się powtórzyły ?

Analiza ryzyka z oceną skuteczności podjętych działań.

(Word, Excel / baza danych proACTION)

16 9.3.2.f Potencjały doskonalenia

O jakich potencjałach doskonalenia mówimy?

Przypominam, że Organizacja=PROCESY. 

Tak więc określenie możliwości doskonalenia i potrzeby zmian to bezdyskusyjna odpowiedzialność właścicieli procesów, którzy powinni je przygotowywać w określonych odstępach czasu (kwartalnych, półrocznych) w ramach formalnych przeglądu swoich procesów.

Najlepiej w postaci udokumentowanych planów doskonalenia (działań)

 

Zebrane razem powinny stanowić podstawę oceny, a w konsekwencji prowadzić do budowy strategii rozwoju procesów, a więc organizacji patrz IATF 9.3.3.a.

Plan działań z możliwością filtrowania różnych typów działań – Doskonalące (OFI), Korekcyjne, Korygujące, Zapobiegawcze (związane z oceną ryzyk) itp. z możliwością podziału na procesy / obszary tematyczne wraz ze statusami.

(Excel / baza danych proACTION)

17 IATF
9.3.2.1.e
Oceny możliwości produkcyjnych dokonanych w celu wprowadzenia zmian w istniejących operacjach oraz nowym wyposażeniu lub nowym produkcie

To nowe wymaganie IATF jest ściśle powiązane z punktem IATF 7.1.3.1 „Planowanie zakładu, wyposażenia i urządzeń”.

Narzuca ono konieczność wykonania analizy wykonalności wytwarzania (Manufacturing feasibility assessments) dla wszystkich nowych produktów, operacji, ale też wprowadzanych zmian w istniejących operacjach ze szczególną koncentracją na analizie wydajności (ilościowej) produkcyjnej.

Konsekwencją jest jednoznaczne powiązanie tej  analizy z lay-out zakładu (konkretna rewizja). Ma to zagwarantować klientom, że oczekiwany przez nich wolumen zostanie im faktycznie dostarczony bo firma.

Wzmocnieniem tego wymagania jest konieczność raportowania tej analizy na przeglądzie zarządzania, tak aby najwyższe kierownictwo brało odpowiedzialność za zapewnienie realizacji projektu zgodnie z wymogami klienta.

Najlepszą praktyką jest sumaryczne podsumowanie pokazujące wyniki dla wszystkich nowych projektów.

Podsumowanie MFA dla wszystkich nowo realizowanych projektów i planów zmian inżynieryjnych i procesowych.

(Excel / baza danych)

18 IATF 9.3.2.1.i Przegląd Scorecard klienta (jeśli ma zastosowanie)

Wymaganie dotyczące przeglądu wyników w Scorecard klienta bardzo mocno w ostatnich latach zyskało na znaczeniu.

Zaczęło się kilka lat temu od przeglądu platform klienta przez audytorów przed audytem aby odnieść się do wyników w trakcie samego audytu.

Teraz stało się istotnym elementem wejściowym do PZ mającym swoją konsekwencję na wyjściu w postaci decyzji i działań kierownictwa gdy cele klienta nie są osiągnięte.

Informacji wejściowych do PZ muszą dostarczyć przedstawiciele klienta.

Dobrą praktyką jest zestawienie kolejnych Scorecard (printscreen wyników za 12 miesięcy) z krótkim podsumowaniem:

- czy cele klienta są osiągnięte

- najważniejsze problemy (np. numery reklamacji)

- odwołanie do planów działań oraz kto nimi zarządza wraz ze statusem działań

- ocena trendu

Oczywiście powinny tu być przedstawione minimum 2 perspektywy – logistyczna i jakościowa

Zestawienie Scorecard wraz z krótkimi podsumowaniami

(Word, Powerpoint)

19

IATF
9.3.2.1.j

Identyfikacja potencjalnych zwrotów z terenu poprzez analizę ryzyka (np. FMEA)

Wymaganie to wydaje się dość proste do spełnienia… ale od początku.

Kluczowa do identyfikacji potencjalnych zwrotów z terenu jest oczywiście analiza FMEA, a właściwie jedna z jej kolumn – SKUTEK WADY.

Każde pole tej kolumny zgodnie z założeniami metodologii powinno zawierać minimum 3 wpisy opisujące skutek – dla operacji, dla klienta i dla użytkownika finalnego.

Dobra praktyka zaleca aby wpisy były zawsze min 3 i w każdym z nich wartość skutku została określona. Oczywiście do dalszej analizy wybieramy zawsze skutek najwyższy.

Jednak dla naszej analizy zajmiemy się tymi skutkami gdzie dla użytkownika finalnego wartość skutku jest >1.

Znaczy to iż w tych przypadkach wada przedostała się do użytkownika finalnego -> a więc istnieje potencjalne ryzyko zwrotu z terenu.

Analiza powinna więc wykazać np.

- w ilu przypadkach skutków wad (w stosunku do wszystkich w FMEA) są potencjalne zwroty,

- jakie operacje mogą generować takie zwroty,

- jakie charakterystyki

- ile z nich dotyczy ch-k specjalnych bezpieczeństwa, ważnych itp. 

Analiza potencjalnych zwrotów z terenu.

(Word, Excel / baza danych)

20

IATF
9.3.2.1.k

Rzeczywiste awarie w terenie i ich wpływ na bezpieczeństwo lub środowisko

Jest to ocena wadliwości (zgodności) wyrobu na zewnątrz organizacji ale z fazy faktycznego użytkowania (nie z zakładów montażowych klienta).

Mogą to być - ilości sztuk reklamowanych, akcje nawrotowe, zwroty gwarancyjne itp.

Analiza musi się koncentrować na stwierdzeniu faktu (ocenie) jaki miało to wpływ na bezpieczeństwo, a jaki na środowisko. 

Ocena wpływu awarii produktu na bezpieczeństwo i środowisko w fazie użytkowania wyrobu.

(Word, Excel / baza danych)

21

IATF
8.3.4.1

Podsumowanie wyników z pomiarów etapów projektowania i rozwoju

Ważnym elementem umiejscowionym trochę w innym miejscu standardu IATF jest wymaganie dotyczące pomiaru procesu projektowania.

Musi być ono zorientowane na pomiar poszczególnych etapów projektowych. Mierzenie /mierniki mogą odnosić się do jakości, kosztów i terminowości (QCD).

Model ten powinien być zastosowany zarówno do pojedynczego projektu jak i syntetycznego podsumowania wszystkich projektów w trakcie realizacji.

Powinna być przeprowadzona analiza (np. Pareto)  najsłabszych etapów (najbardziej nie jakościowych, najbardziej nie w kosztach, najbardziej po terminie) i przyczyn tego stanu.

Analiza projektów (mierników etapów) w aspekcie realizowanych etapów wraz z analizą Pareto

(Excel / baza danych proRATE)

 

Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania

W efekcie analizy danych wejściowych opisanych powyżej najwyższe kierownictwo musi podjąć decyzje co do zmian. w punkcie IATF 9.3.3 pojawia się wymaganie, aby wyjście z PZ zawierało – wszelkie decyzje i działania związane z: potencjałami doskonaleniem, potrzebami zmian w SZJ, potrzebnymi zasobami. Tak więc wyjściem z przeglądu zarządzania musi być plan działań, który czytelnie odnosi się do tych 3 zdefiniowanych obszarów.

NrISO i IATFWymaganieKomentarzPrzykładowa dokumentacja
1 9.3.3.a Działania związane z potencjałami doskonalenia

Nawiązując do punktu ISO 9.3.2.f możemy powtórzyć:

Informacji wejściowych do PZ muszą dostarczyć właściciele procesów.

To Oni w ramach przeglądów swoich procesów muszą określić potencjały doskonalenia OFI.

OFI dla procesów stanowią podstawę dla decyzji najwyższego kierownictwa - które z nich będą realizowane (w związku z posiadaniem / nieposiadaniem środków, wpisywania się w strategię organizacji itp.), oraz przełożenia ich na konkretne plany działań związane z tymi decyzjami.

Plan działań.

(Word, Excel / baza danych proACTION)

2 9.3.3.b Działania związane z potrzebą zmian w SZJ

To wymaganie jest powiązane z kilkoma nowymi elementami standardu ISO - 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 czy 6.3.

Istotą jego jest aby istniał planowy system zmian w SZJ (tzn. posiadający sformalizowany plan działań) związany z różnymi potrzebami jak:

  • zmiany w kontekście organizacji
  • zmiany wymagań stron zainteresowanych
  • zmiany zakresu SZJ
  • zmiany w procesach (mapa, mierniki, przebiegi itp.), czy inne

Plan działań.

(Word, Excel / baza danych proACTION)

3 9.3.3.c Działania związane z potrzebnymi zasobami

Nawiązując do punktu ISO 9.3.2.d możemy powtórzyć:

Informacji wejściowych do PZ muszą dostarczyć właściciele procesów.

To oni odpowiadają za zarządzanie swoimi procesami, a więc i za określenie  potrzeb w zakresie infrastruktury procesu i zasobów ludzkich w procesie.

Te dane te stanowią dla Najwyższego Kierownictwa podstawę do podjęcia decyzji o priorytetach – np. w formie budżetu i przełożenia jej na konkretne plany działań związane z tymi decyzjami.

Budżet zasobów infrastruktury i ludzi.

Plan działań.

(Word, Excel / baza danych proACTION)

4 IATF
9.3.3.1
Wyjście z PZ – dodatek

Nawiązując do punktu IATF 9.3.2.1.i możemy powtórzyć:

Informacji wejściowych do PZ muszą dostarczyć Przedstawiciele Klienta.

Istotą wymagania jest zestawienie dla jakich klientów nie są osiągnięte oczekiwane wyniki oraz przedstawienie adekwatnych planów działań

Plan działań.

(Word, Excel / baza danych proACTION)



Maciej Nowiński