funkcjonujące w niej procesy oraz nakierowanie się na klienta, zyskuje coraz większą popularność. Obecnie często słyszymy menedżerów chwalących się, że w ich firmach dużą wagę przykłada się do zarządzania procesowego. Nic dziwnego - kierunek ten w dużym stopniu wyznaczają systemy zarządzania jakością (SZJ), a w szczególności norma ISO 9001, która w kilku miejscach wspomina wprost o konieczności definiowania procesów, zarządzania nimi, określaniu wzajemnych relacji itp.

Z podejściem procesowym jest trochę tak jak z czarnymi dziurami. Wszyscy wiedzą, że istnieją, nikt ich jednak nie widział na własne oczy. Mimo to koncepcja ta, zachęcająca organizacje do postrzegania własnej działalności nie z perspektywy działów i jednostek organizacyjnych, lecz poprzez funkcjonujące w niej procesy oraz nakierowanie się na klienta, zyskuje coraz większą popularność. Obecnie często słyszymy menedżerów chwalących się, że w ich firmach dużą wagę przykłada się do zarządzania procesowego. Nic dziwnego - kierunek ten w dużym stopniu wyznaczają systemy zarządzania jakością (SZJ), a w szczególności norma ISO 9001, która w kilku miejscach wspomina wprost o konieczności definiowania procesów, zarządzania nimi, określaniu wzajemnych relacji itp.  

Gdyby zapytać pełnomocników do spraw SZJ, czy takie podejście funkcjonuje w ich firmach, większość bez mrugnięcia okiem odpowie “Oczywiście, że tak, przecież to wymaganie normy”. Niestety praktyka nie zawsze nadąża za intencjami. Często mimo najlepszych chęci menedżerów można zaobserwować, że idea podejścia procesowego jest traktowana powierzchownie – niejako na pokaz dla jednostek certyfikujących. Organizacje definiują swoje procesy, następnie za pomocą mapy procesów określają powiązania między nimi, lecz na tym zwykle się kończy. Teoria nie przekłada się codzienną praktykę, która w dalszym ciągu nie wykracza poza myślenie kategoriami działów. W większości przypadków organizacje wciąż są postrzegane jako złożone struktury hierarchiczne, w których najważniejsze są zależności pionowe – kto jest czyim podwładnym i kto się przed kim rozlicza.

   Takie “tradycyjne” podejście nie sprzyja rozwojowi komunikacji poziomej (międzyprocesowej). Poszczególne działy i ich pracownicy okopują się na swoich pozycjach, traktując pozostałe części organizacji jak wrogów, którzy utrudniają realizację przypisanych im celów. Nie trzeba chyba dowodzić, że takie nastawienie nie tworzy atmosfery do całościowego patrzenia na jakość, opisanego w koncepcji TQM (Total Quality Management).

   Jak w tej sytuacji może pomóc wdrożenie podejścia procesowego? Jedna z amerykańskich firm motoryzacyjnych, która pomyślnie wdrożyła tę ideę, doszła do następującej konkluzji: “Procesy, które zdefiniowaliśmy pokazują sposób, w jaki robimy biznes”. Innymi słowy, przyjęcie procesowego opisu organizacji zmusza jej członków do spojrzenia na własne działania z innej perspektywy – zaczynają oni rozumieć, że stanowią część jednego dużego procesu, na którego początku są oczekiwania klienta a na końcu ich realizacja. Wszyscy zaczynają dostrzegać, że są częścią tego procesu.

   Co więcej, dzięki przyswojeniu koncepcji klienta wewnętrznego, zmienia się również patrzenie na otaczające procesy – z perspektywy pojedynczego stanowiska pracy wszystkie procesy poprzedzające dany etap działania stają się dostawcami, wobec których należy formułować oczekiwania i którym należy zapewnić informację zwrotną o poziomie świadczonych przez nie usług, natomiast dalsze etapy przetwarzania należy traktować jako klientów, którzy również powinni być usatysfakcjonowani.

   Poprawne wdrożenie podejścia procesowego pozwala dostrzec wiele istotnych zależności między procesami. Dzięki niemu odkrywamy wąskie gardła, zmniejszające efektywność organizacji. Podejście procesowe wytwarza poziome kanały komunikacyjne, przełamujące stereotypową komunikację pionową. Prostym przykładem takiej sytuacji jest powiązanie między działem sprzedaży a działem rozwoju. Z perspektywy struktury organizacyjnej te dwie jednostki są często całkowicie oderwane od siebie. Na pozór jest to oczywiste - dział sprzedaży jest mocno związany ze strukturami finansowymi firmy, natomiast dział rozwoju skupia się na aspektach technicznych. W rezultacie w wielu firmach na etapie kwotacji brak wystarczającej komunikacji z działem rozwoju. Prowadzi to często do przygotowania oferty nie uwzględniającej wszystkich kosztów związanych ze spełnieniem określonych wymagań klienta. Można powiedzieć, że zawiodła tu komunikacja procesowa – dział sprzedaży nie dostrzegał (zignorował?) zależności, że ustalenia podjęte z klientem będą w przyszłości danymi wejściowymi do procesu projektowania i mogą w dużym stopniu zaważyć na kosztach ponoszonych przez organizację.

 

Podobne przykłady można mnożyć – w jaki sposób przepływa informacja między produkcją a logistyką? W jaki sposób dział zasobów ludzkich uwzględnia w swoich planach szkoleniowych tematykę wynikającą ze specyficznych wymagań klienta znanych tylko działowi rozwoju? Drogą do rozwiązania tych problemów może być prawidłowe zdefiniowanie i utrzymywanie procesów w organizacji. Nie wolno tu ukrywać faktu, że nie jest to zadanie łatwe. Skuteczne wdrożenie podejścia procesowego wiąże się ze sporymi zmianami w opisie dokumentacyjnym organizacji, z modyfikacją zasad postępowania a przede wszystkim ze zmianą mentalności. Jednak pozytywne przykłady wdrożeń tego typu pokazują, że warto.

Opracował: Piotr Stokłosa, wrzesień 2008