Wraz ze wzrostem wymagań klientów wobec swoich dostawców, rosną także oczekiwania pracodawców w stosunku do kwalifikacji pracowników. Z drugiej strony, coraz wyraźniej dostrzegamy, że pracownicy nie chcą być jedynie ubezwłasnowolnionymi wykonawcami poleceń, lecz oczekują stawiania przed nimi nowych wyzwań, wymagających samodzielnego podejmowania decyzji, rozważania ryzyka, a także

 dających szansę na wewnętrzny rozwój. Potrzeby te nasilają się wraz ze stopniem rozwoju organizacji i mają naturę dodatniego sprzężenia zwrotnego – wzrost oczekiwań klientów wymusza rozwój systemów zarządzania, coraz sprawniejsze systemy zarządzania wymagają wzrostu kwalifikacji pracowników, ci zaś wraz z rosnącą wiedzą dążą do coraz większej samodzielności i decyzyjności.

Zmianę tę odzwierciedla ewolucja, jaką od pewnego czasu przechodzi pojęcie „zasobów ludzkich”. Pierwotnie zasoby ludzkie utożsamiano z siłą roboczą niezbędną do wytworzenia określonego zakresu dóbr. Obecnie coraz częściej w określeniu tym dostrzega się potencjał tkwiący w pracownikach, który należy wydobyć na światło dzienne i rozwijać, aby zapewnić organizacji szansę na maksymalny sukces.

Sytuację tę doskonale opisuje Steven Covey [1], stwierdzając, że dawno minęły czasy, gdy pracownicy firmy mogli być traktowani jak osada wioślarska siedząca plecami do kierunku ruchu i pociągająca wiosłami w rytm wydawanej komendy, nieświadomi celu do którego zmierzają. Podobne podejście sprawdzało się jeszcze kilkadziesiąt lat temu, gdy rynki nie były tak dynamiczne a „model wodzowski” wystarczał do skutecznego zarządzania.

W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się otoczeniu jedna a nawet kilka osób nie jest w stanie kontrolować wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji. Liczba sygnałów docierających do niej oraz zdarzeń mających wpływ na jej funkcjonowanie jest tak wielka, że dawno przekroczyła ona poziom percepcji pojedynczego człowiek. Coraz częściej mówi się więc o tzw. przywództwie rozproszonym (distributed leadership) i przywództwie zadaniowym, w którym role przywódców nie są ściśle zdefiniowane i zmieniają się w zależności od sytuacji. Steven Covey podsuwa tu kolejną analogię, porównując zarządzanie rozproszone do raftingu na wzburzonej górskiej rzece – w pontonie pędzącym spienionym nurtem, gdzie warunki zmieniają się z każdą sekundą a za każdym zakrętem może czaić się nowe niebezpieczeństwo, jedna osoba może co prawda określać ogólny kierunek, lecz sama nie jest w stanie sterować. Musi podzielić się swoją władzą z pozostałymi członami załogi, którzy trzymając swoje wiosła odpowiadają za wyznaczone odcinki.

Na zakończenie warto przytoczyć słowa Petera Senge, który zauważył, że „...firmy zdolne do podtrzymania znaczącej zmiany w przeciągu wielu lat uzyskują to przy bardzo małym udziale liderów najwyższego szczebla. Należy raczej szukać osób tkwiących w sercu procesów generujących wartości – projektujących, produkujących, sprzedających wyroby, dostarczających usługi, rozmawiających z klientami. Właśnie tacy ludzie przewodzą biznesowi i prowadzą go we właściwym kierunku.” [2]

Opracował: Piotr Stokłosa, maj 2008


Literatura:
[1] Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People,
[2] Peter Senge, The Fifth Discipline