Przeczytałem ostatnio książkę Alana Portera „Psychologia” i znalazłem w niej opis jednego z eksperymentów psychologicznych, który przypomniał mi sytuacje spotykane w wielu organizacjach.

Muzafer Sherif (1906-1988) u w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku przeprowadził eksperyment, który wykazał, że konkurowanie o ograniczone zasoby wyzwala wrogość między członkami grup.

W eksperymencie przeprowadzonym w Robber’s Cave grupę chłopców, wybranych na podstawie jasno określonych kryteriów, podzielono na dwie drużyny, które miały ze sobą konkurować o nagrody. W trakcie eksperymentu chłopcy coraz bardziej identyfikowali się ze swoimi drużynami i coraz zacieklej walczyli z przeciwną drużyną. Konflikt narastał i nie pomagało nawet wspólne oglądanie filmu czy połączenie obu drużyn podczas posiłków. Dopiero poinformowanie chłopców o konieczności opuszczenia obozu w związku z awarią zbiornika na wodę i samochodu dostawczego, spowodowało zmniejszenie agresji między drużynami. Zaczęły one ze sobą współpracować by pozostać w Robber's Cave. Dzięki tej współpracy naprawiono zbiornik i samochód dostawczy a obóz mógł być kontynuowany. W efekcie konflikt zelżał a relacje między drużynami się poprawiły.

Na podstawie uzyskanych wyników Sherif sformułował teorię rzeczywistego konfliktu mówiącą, że wrogość między grupami wynika z rywalizacji o zasoby, a dobre stosunki może przywrócić jedynie pojawienie się celu nadrzędnego, czyli takiego, który jest ważniejszy niż cele poszczególnych grup.

Co to ma wspólnego z organizacjami?

Otóż wiele organizacji funkcjonuje na zasadzie odrębnych, „autonomicznych” grup - wydziały, działy, piony, procesy itp. - ze swoimi własnymi celami i zadaniami. Te cele i zadania są często oderwane od celów organizacji czy innych grup w niej działających. A bywa, że realizacja celów jednej grupy utrudnia lub uniemożliwia realizację celów innej lub innych. W takiej sytuacji narasta między nimi konflikt i pojawiają się opinie typu „A, bo…”: „A, bo ci z produkcji to mają wszystko gdzieś i produkują braki”, „A, bo ci w biurach to nic nie robią”, „A, bo ci ze sprzedaży obiecują klientowi rzeczy niemożliwe do zrealizowania” itd. Podczas omawiana wyników każdy menedżer chce pokazać, że on i jego grupa są najlepsi i najważniejsi. Każdy jest skupiony tylko na swoich wynikach i nie obchodzi go ich wpływ na wyniki innych i całej organizacji. Spotkania integracyjne nic nie zmienią w tej sytuacji, to tylko starta czasu i pieniędzy - szczególnie gdy są obowiązkowe. Poszczególne grupy walczą o zasoby w organizacji: budżet, nagrody, premie, przychylność kierownictwa, ich "ważność", biura, samochody i parkingi służbowe itp. I robią to wszelkimi dostępnymi sposobami.

A czego zarządzający mogą się nauczyć z tego eksperymentu?

  • Najwyższe kierownictwo powinno zadbać o zbudowanie i utrzymywanie w organizacji świadomości, że nadrzędnym zadaniem jest realizacja celów organizacji a nie celów poszczególnych działów/pionów/obszarów/procesów.
  • Cele organizacji powinny w sposób jasny, jednoznaczny i zrozumiały zostać „przetłumaczone” na cele poszczególnych działów, pionów, obszarów, procesów czy stanowisk przy zachowaniu ich wzajemnej spójności.
  • Każdy pracownik musi mieć świadomość w jaki sposób jego działania przyczyniają się do realizacji celów: jego, jego działu/pionu/obszaru/procesu, innych osób, innych działów/pionów/obszarów/procesów i organizacji.


Pamiętajmy, że organizacja ma być jak zegarek mechaniczny, w którym każdy element ma swój udział w realizacji ostatecznego celu - jakim jest punktualne wskazywanie aktualnej godziny i każdy jest równie ważny.


Dariusz Łotysz